KIBNET - Lernprozessbegleiter

Action Learning

Der Lernprozessbegleiter kann eine Gruppe von Kandidaten, die jeder ein unterschiedliches Projekt in einer unterschiedlichen Firma oder in einem unterschiedlichen Fachgebiet bearbeiten in einer Action-Learning Gruppe zusammen fassen und diese bei Bedarf moderieren als Action-Learning-Berater (siehe Grafik) Er tritt dabei als Fachmann für die Strukturierung dieser Lernform auf.
Die Teilnehmer beraten sich gegenseitig und bringen ihre je spezifischen Kompetenzen ein.

Eine Gruppe von Projektleitern (Kandidaten mit ihren Projekten) trifft sich regelmäßig , um an ihren jeweiligen Projekten zu arbeiten – diese zu reflektieren oder sich Feedback und/oder „Feedforward“ einzuholen. Jeder steht mit seiner Arbeit in einer realen Kunden- Firmen- und Kollegen-Beziehung. Er hat im Hause Förderer, die seine Arbeit unterstützen.

Das Konzept:

Action Learning ist;
• • •	die Lösung komplexer und realer Probleme („echte Geschäftsfälle“) zugunsten Dritter wobei unterschiedliche Teilnehmer (Projektleiter, Auftraggeber, Kunde, Chef, Kollege etc.) lernen zu lernen, und zwar im Lernen von- und miteinander.

Action Learning vertraut auf den ENTDECKUNGS- oder ERFAHRUNGSWEG und weniger auf den klassischen Instruktionsweg (nach dem Prinzip „ aufnehmen – verarbeiten- anwenden“)

Action Learning nutzt die Kompetenz einer Gruppe, in der jeder Teilnehmer in seinem realen Arbeitszusammenhang ein Projekt bearbeiten muss, dass er als Lernherausforderung in die Gruppe einbringt.

Über einen längeren Zeitraum, werden die Projekte der Teilnehmer, parallel zu den Fortschritten in seiner Firma/an seinem Arbeitsplatz, in der Gruppe bearbeitet.

Arbeitshilfen für Action Learning

Diese Arbeitshilfen können Sie zur Unterstützung der Gruppe nutzten.

Hier zum Download:

Hauptelemente der Arbeit in der Action-Learning Gruppe

Prüfliste: Entwerfen und Durchführen von Action-Learning Aktivitäten

Hauptelemente der Arbeit in der Action-Learning Gruppe

Rolle des Förderers

Im Rahmen eines Action-Learning-Programmes übernimmt der Förderer eine der Schlüsselrollen. Er ist Mitglied der oberen Führung und setzt sich dafür ein, dass die Talente des Projektleiters in größtmöglichem Ausmaß zur Entfaltung kommen. Der Förderer kennt die Entwicklung des Hauses, die Unternehmensziele und -strategien und setzt sich dafür ein, dass der Projektleiter sich aktiv und konstruktiv damit auseinandersetzt, sie in seiner Projektarbeit berücksichtigt und diese in die Gesamtheit des Geschehens im Unternehmen einfügt.

Der Förderer nimmt seine Verantwortung für Personalentwicklung wahr, wenn er oder sie dem Projektleiter als Coach dient und dessen Lernen aus und in der Arbeit anregt und unterstützt.

Unterläuft dem Projektleiter ein Fehler in seiner Projektarbeit, hilft der Förderer ihm, so rasch wie möglich daraus zu lernen, und beeinflusst dementsprechend auch dessen Umgebung. Der Förderer benützt seine Kontakte mit dem Projektleiter, um die Lernkultur im Unternehmen so zu beeinflussen, dass Beteiligte ihr Nichtwissen und ihre persönlichen und sachlichen Fragen zum Projektgeschehen offen aussprechen können.

Der Förderer bildet zusammen mit dem Auftraggeber für den Projektleiter ein Sicherheitsnetz. Projekte bringen definitionsgemäß Veränderungen und Neuerungen mit sich und rufen dadurch Spannungen mit den bestehenden Verhältnissen hervor. Da die Rolle der Projektleiter nur befristet ist und außerhalb der gängigen Karrierewege liegt, kommt er leicht in ungeschützte Situationen.

Den Gesprächen mit dem Projektleiter entnimmt der Förderer Wahrnehmungen und Signale über Schwächen in Organisation und Geschäftspolitik. Dies kann eventuell für ihn Anlass sein, um auf diesen Gebieten nötige Verbesserungen zu initiieren.

Ziele des Gespräches zwischen Förderer und Projektleiter

1.

2.

3.
4.

Klärungen von Arbeitszielen und persönlichen Lernzielen des Projektleiters
Hinweise zur Verankerung des Projektleiters in der Unternehmung.
Verstärkung einer Kultur des Lernens in der Unternehmung.
Erkenntnisse über Veränderungsbedarf in Unternehmung und Geschäftspolitik.

Rolle des Auftraggebers

Auftraggeber ist eine Führungskraft, die in ihrem Bereich durch das Projekt eine bestimmte Problemlösung herbeiführen will. Der Auftraggeber braucht nicht Kunde zu sein - Kunde ist, in wessen vitalem Interesse das Projekt ist.

Der Auftraggeber erteilt den formellen Projektauftrag und kontrolliert den Erfolg des Projektes. Er soll hierarchisch so niedrig wie möglich, aber doch so hoch angesiedelt sein, dass er tatsächlich in der Lage zu ist, den Projekterfolg zu sichern.

Prüfliste für die Gespräche zwischen Projektleiter und Auftraggeber hier zum Download!

Reflexion von Action-Learning Aktivitäten

Fragen, womit der Tiefgang der Reflexionsgespräche und Prozessorientierung gefördert werden können

Für rein inhaltliche Fragen ist die eigene Fachkompetenz und eventuell die Expertise von anderen Fachleuten erforderlich. Action-Learning hingegen ermöglicht die kritische Betrachtung von Fragen des persönlichen Vorgehens in Situationen, die komplex und mehrdeutig sind.

Der Einbringer reflektiert im Action-Learning laut und seine Gesprächspartner beteiligen sich an dieser Selbstreflexion des Einbringers. Sie tun dies mit Fragen, die ihn nachdenklich stimmen, und mit Feedback, das ihm das eigene Verhalten bewußt macht und ihn mit Widersprüchen zwischen Reden und Tun konfrontieren.

•	Wie sieht das Zwischenergebnis konkret aus? Inwieweit weicht es von den Erwartungen (positiv oder negativ) ab? Wie verhalten sich Aufwand und Ertrag zueinander? Wie zufrieden ist der Einbringer mit dem Zwischenergebnis? Was für Handlungsimpulse löst das Zwischenergebnis im Einbringer aus?
•	Wie sieht der Verlauf des Projektes bildhaft ausgedrückt aus? Wo erlebt der Einbringer Höhepunkte und Tiefpunkte? Wo trat eine beträchtliche Krise auf? Wie geht der Einbringer mit all diesen Elementen um?
•	Was hat der Einbringer in der Zwischenperiode von und mit dem Auftraggeber, den Kunden, dem persönlichen Förderer und anderen Teilnehmern gelernt? Wie hat er sie in ihren Rollen angesprochen? Was führte in de Gesprächen mit ihnen zu neuen Erkenntnissen und Fragen? Was fiel dem Einbringer schwer in den Gesprächen? Welche Verhaltensweisen seiner Gesprächspartner im Lernnetzwerk halfen dem Einbringer?
•	Welche Verhaltensmuster sind im Denken, Tun und Kommunizieren des Einbringers erkennbar? Wo treten diese auch außerhalb der Projektarbeit auf? Was wären alternative Verhaltensweisen? Inwieweit sprechen sie den Einbringer an? Was tut der Einbringer damit?
•	Wo fühlt sich der Einbringer seiner Sache sicher? Wo nicht? Was bedeutet die Unsicherheit für den Einbringer? Was löst Unsicherheit im Einbringer aus? Was ist die typische Reaktion des Einbringers auf Unsicherheit? Was bereitete dem Einbringer Sorgen? Wie benennt er sie? Vor welche Dilemma's sieht sich der Einbringer gestellt?
•	Wo ist der Einbringer passiv, reaktiv, präktiv oder proaktiv aufgetreten? Welche Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse spielten dabei eine Rolle?
•	Wo hat sich der Einbringer aus seiner Komfortzone herausgewagt, um in der Stretchzone aktiv zu werden? Was für Handlungen gehören für den Einbringer zur Stretchzone? Worin bestand der Stretch für den Einbringer in dieser Projektphase? Wie ist der Einbringer damit umgegangen?
•	Wie sieht die Steuerung im Projektgeschehen aus? Von welchen Annahmen, Auffassungen und Wertvorstellungen hat sich der Einbringer in der abgelaufenen Periode leiten lassen (innerliche Steuerung, "verborgene Lenker")? Brachte der Einbringer seine Auffassungen klar und deutlich vor? Wie begründete er sie? Wie konkret waren die Tatsachen, die er zur Begründung anführte? Inwieweit frug er nach den Auffassungen und Annahmen anderer in der Gesprächsrunde? Welche externen Personen oder Kräfte haben Richtung, Tempo, Intensität und Qualität seines Tuns bestimmt? Was hat er unterlassen? Unter dem Einfluß wovon? Wie verhält sich seine Selbststeuerung zur Fremdsteuerung?
•	Wie sieht die Selbstreflexion des Einbringers aus? Wie aktiv ist er? Inwieweit frug er nach Auffassungen und annahmen, die seinen widersprechen oder Alternativen dazu bieten? Wie ist er mit den Fragen und dem Feedback umgegangen? Inwieweit hat er selbst nach Feedback gefragt? Welche Fragen stellt er sich selbst? Was charakterisiert seine Art des Reflektierens?
•	Zur Abrundung der gemeinsamen Reflexion: Wie erlebte der Einbringer sich selbst in der Reflexion? Wie ging er um mit Gesprächsbeiträgen, die seinen Auffassungen und Werten widersprachen?

SPEKTRUM VON ACTION-LEARNING-AKTIVITÄTEN

Individuelles Lernen
Vorbereiten und Nachbereiten
Beobachtendes Tun
Führen eines “Logbuches” oder Journals
Rückschau und Besinnung, usw.

Lernen mit dem Auftraggeber
Periodische Zweiergespräche
Arbeitskonferenzen, usw.

Lernen mit dem Förderer
Coachingsgespräche (“Helikopter”, Verhältnis zum ursprünglichen Unternehmensimpuls)
Vor- und Nachbesprechen von politischen Unterstützungsmaßnahmen
Entwerfen von Veränderungs-Initiativen, usw.

Lernen mit anderen “Stakeholder”
Lieferanten, dem eigenen Vorgesetzten Konkurrenten, usw.

Lernen in Gruppen

in funktionellen Teams

in Task-Forces

in gemischten Lerngruppen


mit Mitgliedern aus derselben Organisation			mit Mitgliedern aus verschiedenen Organisationen

Bei Bedarf zu ergänzen durch

Lernen von Experten

vorprogrammiert		nach Bedarf der Teilnehmer, wie es sich im Laufe des AL-Geschehens ergibt

Seminar	EDV-Lernpro- gramm, Texte	Training	Vortrag